Leader et intelligence collective : retour sur le Congrés Vision 2021

Retour sur la 4e édition du Congrès Vision 2021 organisé par VISION 2021 et MOM21.

Cette 4e édition s’est tenue à Avignon le 10 novembre 2016. La thématique « Leadership et l’Intelligence collective » porte sur le rôle du leader, manager de demain inspirant et facilitateur. Vaste sujet qui attise ma curiosité tant le sujet est au cœur des problématiques actuelles rencontrées au sein des organisations (management traditionnel top-down à bout de souffle, burn-out VS bien-être au travail, etc.).

Pour ouvrir la journée, rien de tel qu’un témoignage inspirant. Et c’est pourquoi mon dévolu se porte sur celui d’Edouard FRIGNET (EF) qui nous parle de son expérience de leader au sein de l’entreprise WL Gore, un cas d’école d’entreprise libérée.

J’avais découvert cette expérience dans le documentaire « Le Bonheur au travail », et cela m’avait profondément marqué. Une entreprise américaine de 10 000 « associés » qui fonctionne sans manager depuis 1958. Waouh ! comment était-ce possible ?!

L’expérience de WL Gore et Estandon vignerons

EF nous explique son rôle de « leader naturel » pendant 20 ans au sein de WL Gore où il a travaillé pendant 35 ans.

Le constat est simple, trop de bureaucratie et de contrôle tuent la créativité. Il faut laisser de l’autonomie aux personnes. EF parle d’auto-direction. En effet, « ceux qui font, savent et ceux qui savent peuvent prendre des décisions ». Il faut faire confiance, une confiance qu’il faut donner à priori (et ne pas attendre de voir si cela fonctionne pour la donner). L’associé (c’est le nom donné aux salariés de WL Gore) est choisi pour sa personnalité, son envie de faire. Il va développer les projets dont il a envie et travailler sur ses forces. Les compétences s’acquièrent facilement et sont considérées comme secondaires. L’auto-direction c’est donc l’engagement personnel de chacun, favorisé par la liberté et la confiance accordées, et l’absence de contrôle.

Cet engagement n’est néanmoins possible que s’il existe une vision et des valeurs communes, partagées par tous. Ces deux éléments clés définissent la culture de l’entreprise. Un culture d’entreprise propre que chaque organisation doit définir. Chez WL Gore, au delà de la liberté et l’engagement personnel, s’ajoutent l’équité et l’honnêteté en collectif (pas de rang, pas de titre pour les associés, du moins en interne). Enfin, la liberté d’entreprendre, de prendre des décisions doivent respecter la « la ligne de flottaison ». En d’autres termes, chacun doit mesurer les potentiels impacts que pourraient avoir une prise décision ou une action sur l’entreprise et son environnement.

Philippe BREL (PB), dirigeant du groupement coopératif Estandon Vignerons depuis 24 ans, a décidé d’engager il y a 2 ans son entreprise dans une démarche de libéralisation, celle des salariés. Fait intéressant, la coopérative se portait plutôt bien. C’est pourquoi PB parle de « sauver mon entreprise de la routine ». Deux facteurs déclencheurs. Le premier est que lui aussi constate la difficulté d’innover, d’être créatif dans un secteur très réglementé et normé. Second facteur, les résultats d’une enquête sur le bien-être au travail qui révèle que les salariés ne se sentent pas si bien que ça au sein de l’entreprise.  Il souhaite donc remédier à cela et apporter un nouveau souffle à la coopérative.

Il choisit l’holacratie comme modèle pour amener le changement souhaité, qui correspond bien à l’activité en ce sens qu’elle matérialise l’interdépendance des groupes (cercles) tout en permettant l’autonomie de ses individus.

PB raconte que les salariés ont eu besoin d’un temps de maturation afin de s’intéresser à la démarche et d’y adhérer. Les personnes sensibilisées et engagées dans les groupes de travail ont essaimé au sein de l’entreprise, motivant les autres à leur tour. PB rappelle ainsi qu’il est indispensable d’avoir des « sponsors internes » sur lesquels s’appuyer car un manager seul avec sa vision, cela ne fonctionne pas. Ce dernier voit aussi son rôle et sa posture changer, une posture d’accompagnateur de changements. Enfin, PB de conclure que cette démarche se fait pas à pas. Il partage l’avis d’EF : chaque organisation doit construire à son rythme sa culture propre, gage de succès. Malgré les difficultés, « c’est merveilleux de voir les personnes grandir, se révéler et acquérir de nouvelles compétences ».

Un leader : pour quoi faire et comment?

Pour EF, le leader guide (« tous dans le même bateau ») et explique le « pourquoi » (et non le « comment »). Il transmet la vision de l’entreprise. C’est un leader nourricier en ce sens qu’il inspire en étant un modèle pour son groupe. « Les leaders disent ce qu’ils font et font ce qu’ils disent » disait Bill Gore, le fondateur.

Le leader

Manager classique (boss) versus leader

La conférence donnée par Olivier PIAZZA l’après-midi fait écho à ce témoignage. Elle aborde la question de l’auto-détermination pour un leadership collectivement intelligent.

Comment créer un écosystème vivant (le collectif) où chaque individu trouve sa place ? Quelle place finalement pour le « Je » et le « Nous » ?

1+1 > 2 => cette émergence constitue l’auto-détermination, les personnes s’organisant d’elles-mêmes.

« L’intelligence collective ce n’est pas moins de Je pour plus de Nous, c’est plus de Je au service du Nous ».

Pour que cette équation fonctionne, le leader doit savoir motiver. Il doit tendre vers un leadership transformationnel où l’autonomie est laissée aux individus, engendrant de fait une internalisation forte. Inversement un leadership transactionnel (j’obéis si, je dois faire), basé sur le contrôle, se manifestera par une internalisation faible voire nulle.

Le leader doit donc créer des conditions pour l’épanouissement et la performance des individus : l’affiliation (créer des relations interpersonnelles de qualité), l’autonomie (je suis maitre des mes actes) et les compétences (je peux agir sur mon environnement de manière efficace) sont ainsi 3 besoins psychologiques fondamentaux à satisfaire.

Pour Robert DILTS (RD) un leader doit aider à passer d’un état CRASH à un état COACH.

Contracté                   => Centré

Réactif                       => Ouvert

Analyse paralysante => Accompagnant la conscience

Séparé                       => Connecté

Heurt/Haine               => Hospitalié

RD parle de résilience ou la capacité à rebondir rapidement des épreuves ou situations difficiles. Un facteur clé de succès est notre état d’esprit. Des mentalités fortes et positives facilitent le passage à l‘action. Il faut donc travailler l’aspect émotionnel pour favoriser le passage d’un état crash à celui de coach. Etre conscient, connecté, ouvert, détendu et en soutien pour le groupe y participent.

Le rôle d’affirmation (ex : tu en es capable, c’est possible pour toi) du groupe est fondamental. Les gens ne réussissent pas tout seul (principe Mastermind, Napolean Hill) ; c’est la coordination des connaissances et des efforts de chacun qui permet l’atteinte d’objectifs supérieurs. 1+1 = 3 ; on parle ici de « troisième esprit ».

Le leader : catalyseur d’intelligence émotionnelle

Stéphane RIOT (SR) souligne lui aussi l’importance de l’émotionnel et nous parle de « Leadership et neurosciences ».

Dans un monde en profonde transformations, SR nous explique que le rôle du leader facililateur est de nous aider à passer du cerveau reptilien (siège de la peur, etc..) à celui du néocortex (siège des pensées complexes).

Il ne faut pas passer à côté de ce facteur humain que représente notre cerveau. L’intelligence collective est complètement liée à l’intelligence émotionnelle de chaque individu (c’est la face cachée de l’iceberg, le Qi étant la face visible). Chaque individu mobilise inconsciemment ses neurones miroirs, les déclencheurs de l’interaction, l’empathie ou l’écoute.

Il est donc particulièrement intéressant pour le leader de mettre les individus dans des dispositions particulières pour leur faire vivre une « expérience neurologique ». L’utilisation de la symbolique (disposition en cercle, bâton de parole, utilisation de la métaphore par exemple) est en ce sens pertinent. Les exercices de méditation, de pleine conscience d’esprit permettent de stimuler le cerveau et détendre le néocortex.

Il est indispensable de créer des espaces temps particuliers pour aborder des problématiques nécessitant d’activer la pensée complexe. SR insiste sur l’importance du corps (le ventre est notre 2e cerveau) et de la mise en mouvement de celui-ci afin de mobiliser les différents « étages » de notre cerveau.

Je retiendrais de ces conférences, témoignages et ateliers que le Leader en IC est à réinventer au quotidien et qu’il existe autant de leaders que d’individus.

Ce leader, reconnu naturellement par ses pairs pour ses compétences et qualités, sera capable de relever les défis importants de nos organisations : replacer l’humain au centre pour plus de bien être au travail, donner l’autonomie dont celui-ci a besoin pour libérer sa créativité, entre autres. Il saura mobiliser l’intelligence émotionnelle de chacun et faire émerger le leader coach qui sommeille en nous!

Gros défis mais si passionnants et urgents.

L’énergie qui se dégageait du cercle de clôture dans l’impressionnante salle du Grand Tinel me laisse confiante quant à l’avenir de nos organisations.

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